O engenheiro mecânico Luiz Fernando Pedrucci, de 46 anos, formado em Engenharia Mecânica Automobilística pelo Centro Universitário FEI, assumiu em 1º de novembro de 2018 a presidência da montadora Renault para a América Latina. Na empresa desde 1997, o executivo passou por diferentes funções na área comercial, foi diretor de Supply Chain da região Américas e, como presidente e diretor geral da Renault Colômbia, levou a subsidiária a recordes históricos de vendas e participação de mercado. Em julho de 2017 assumiu a presidência da Renault do Brasil e, juntamente com o time local, levou a marca a alcançar seu recorde de participação de mercado no País naquele ano e em 2018. O executivo afirma que, para trilhar essa trajetória de sucesso, a formação, as experiências e as pessoas que cruzaram o seu caminho foram fundamentais.
O senhor foi o primeiro e é o único brasileiro a assumir a presidência de uma região pela Renault. Quais são seus principais desafios e como se preparou para enfrentá-los?
Tenho orgulho de ser o primeiro presidente brasileiro da região latino-americana e de ter sido o primeiro presidente brasileiro da Renault do Brasil. Também tenho muito orgulho por ter sido preparado dentro da empresa, porque sou uma ‘criação’ da Renault. Vou completar 22 anos na companhia e tenho a Renault no DNA, e isso é motivo de duplo orgulho. A preparação é uma jornada muito longa, que ninguém faz sozinho. Minha jornada começou há muito tempo. Primeiro, tive muito apoio dos meus pais, que abriram mão da sua condição de lazer, muitas vezes, para eu estudar no Rio Branco, um colégio de ponta em São Paulo. Depois, me apoiaram durante o período em que eu estava na FEI. O curso de Engenharia, por excelência, prepara muito bem, mas o curso na FEI tem um diferencial, porque tem um nível acadêmico muito forte e isso vai nos moldando, capacitando.
Não cheguei neste estágio da carreira do dia para a noite e sou muito feliz pela minha trajetória, preparada degrau por degrau, um passo depois do outro, cada dia trabalhando, estudando, aprendendo, aproveitando as oportunidades, conhecendo e desenvolvendo pessoas. Foi uma preparação muito bem feita ao longo de um bom tempo. Tenho de destacar também as pessoas que acreditaram e investiram em mim, as empresas por onde passei, as funções que tive oportunidade de exercer. E nunca podemos esquecer as pessoas que têm papel muito forte na trajetória de qualquer profissional, que são os chefes que buscam tirar o melhor de você, assim como os colegas e colaboradores. Uma trajetória não é construída sozinha; é resultado de muito trabalho, de muita dedicação, de muitas etapas e de muitas pessoas.
Como foi sua trajetória profissional?
Comecei a fazer estágio no fim do segundo semestre da FEI em uma metalúrgica pequena em Diadema, no ABC paulista, com um italiano chamado Lorys, que me deu a primeira oportunidade. Esse empresário falou que ia me contratar porque eu era um ‘livro em branco’. Ele foi a primeira pessoa que, do ponto de vista profissional, abriu uma porta para mim. Na época, quando falei para o meu pai que queria começar a ter uma experiência profissional, ele conseguiu um anuário das indústrias de São Bernardo e Diadema, pois não existia internet. Peguei o anuário, fiz meu currículo na máquina de escrever, peguei o telefone e passei três ou quatro dias ligando para as empresas para falar com a área de recursos humanos, fazendo um trabalho de telemarketing pessoal. Foi interessante, porque ouvi todo tipo de resposta.
Fiz uns 10 ou 15 currículos, coloquei no correio e um dia recebi a ligação dessa metalúrgica de Diadema. O senhor Lorys gostou da minha atitude e disse que tinha uma oportunidade para um estagiário de Engenharia na área de vendas e para buscar clientes. Eu fazia compras, vendas, programação de produção, enfim, de tudo um pouco, o que possibilitou ter essa capacidade de transitar por várias áreas e aprender bastante. Na época, tinha de gerenciar a faculdade e o estágio ao mesmo tempo e, não suficiente, também fiz parte do Diretório Acadêmico da FEI e fui responsável por criar as linhas de transportes para os estudantes, porque muitos vinham do litoral. No fim do curso, também fui da comissão de formatura! Fiz esse estágio durante dois anos e surgiu outra oportunidade em uma empresa pequena de lubrificação em São Paulo, que também estava começando e pertencia a dois engenheiros oriundos da Shell. Tinha umas cinco pessoas nesta empresa, por isso, um dia eu visitava clientes como engenheiro de lubrificação, no outro ia como engenheiro de treinamento. Em cada lugar me apresentava de uma maneira diferente, porque tinha várias funções. Quando me formei, já tinha quatro anos de trabalho, o que foi muito rico e uma grande oportunidade de aprender. Depois de formado, consegui meu primeiro emprego na Demag, do Grupo Mannesmann. Como engenheiro de vendas, cuidava dos clientes mais importantes de reposição de peças e comecei a ter contato com as montadoras.
O senhor tinha um objetivo de carreira definido nesta época?
Sempre quis trabalhar em uma montadora, desde o princípio. Comecei a pós-graduação na Fundação Getúlio Vargas e, um belo dia, vi no quadro de avisos que uma montadora estava chegando ao Brasil e procurava jovens engenheiros. Mandei meu currículo sem saber que era a Renault e, de forma muito rápida, fui chamado para fazer a entrevista. Na época, a Renault era pequena no Brasil e os processos de contratação eram muito rápidos. A empresa estava chegando com a intenção de construir uma fábrica no período de um ano e estavam precisando de profissionais para trabalhar na equipe de campo. Como meu sonho era trabalhar em uma montadora, aceitei! Em 1º de dezembro de 1997 comecei a trabalhar na Renault do Brasil. Quando saí da Mannesmann, o presidente me disse: “tenha sucesso, vá realizar seu sonho, mas não troque muito de empresa”.
Esse conselho continua valendo para os jovens engenheiros?
Nossos antepassados já tinham a ideia clara de que existe a época de plantar e a época de colher, mas, ao longo da história e do desenvolvimento da humanidade, acho que perdemos um pouco esse princípio tão fundamental. O conselho que dou para os mais jovens é de não esquecerem que o terreno tem de ser preparado, a semente tem de ser regada, e só depois é que vamos colher. Temos de ter cuidado com soluções rápidas, com atalhos, porque a vida tem um ciclo padrão a ser seguido. No meu caso, tive muita sorte e oportunidade de não trocar de empresa por 22 anos, mas a empresa sempre trocou aquilo que eu fazia. Foi um ciclo muito positivo desde que comecei como representante para cuidar da região que, na época, era a mais difícil do Brasil: Minas Gerais, Goiás, Tocantins e Distrito Federal. Fui enviado para desenvolver essa área porque a Renault queria abrir concessionárias. Em dois anos fiz o trabalho, aprendi, me desenvolvi e entreguei resultados, o que é fundamental! Foi assim que a empresa viu que eu estava preparado para outro desafio e passei para supervisor; depois de dois anos entreguei os resultados e virei gerente. Em 22 anos mudei de posição e tive promoções praticamente a cada dois anos. Cada promoção foi um novo desafio que encarava como algo grande. Foi um ciclo muito bem construí do. Considero importante gostar daquilo que se faz, aproveitar as oportunidades e entregar resultado, porque o resultado e o crescimento é que vão permitir dar o próximo passo e subir mais um degrau.
Quais são seus desafios na América Latina, que vive um momento conturbado da economia em alguns países?
Como latino-americanos, nascemos e fomos criados em um ambiente em que altos e baixos fazem parte da vida. E acho que esse é nosso grande diferencial e uma competência que temos enquanto povo. Meu grande desafio é tranquilizar as equipes, a companhia, a matriz, dizendo que estamos vivendo altos e baixos, mas não podemos perder o foco de onde queremos chegar. Temos um plano, uma estratégia estabelecida, objetivos muito claros. O Grupo Renault acredita na América Latina, acredita no Brasil, investe na América Latina e investe no Brasil. Investimos no passado e continuaremos investindo, porque temos o objetivo de crescer no médio e longo prazo. E queremos crescer até mais do que o mercado, como temos feito nos últimos anos. O desafio do dia a dia é passar pelas turbulências e tempestades sem perder a visão clara de onde queremos chegar. É conseguir adaptar a estratégia de curto prazo para a realidade de cada situação, de cada mercado, de cada economia, sem perder o foco no destino final. Uma coisa é certa: essa crise vai acabar, vamos viver um bom período e depois virá outra crise.
A economia no mundo é cíclica, e o importante é nunca perder o foco do que queremos, de onde queremos chegar e, obviamente, ter uma grande capacidade de adaptação ao curto prazo. Acredito muito naquela máxima de que ‘não são os mais fortes que sobrevivem, mas os que têm a maior capacidade de adaptação’. Precisamos ser sempre capazes de nos adaptar ao cenário externo, como empresa e como equipe. Não podemos mudar o cenário externo, mas podemos mudar a forma de reagir a ele, e a forma como reagimos, como nos antecipamos, faz a diferença. Durante minha formação aprendi um conceito muito interessante, que fizemos dentro da Renault na época que eu era gerente e que vem de um estudo que a ONU (Organização das Nações Unidas) fez 50 ou 60 anos atrás. O trabalho procurou identificar qual era a principal característica dos empreendedores. E chegaram à conclusão de que não era a formação, cultura ou condição financeira que diferenciava essas pessoas com capacidade de empreender, mas um conceito que se chama ‘Lócus de controle interno’, que é a capacidade de isolar o que acontece do lado de fora e maximizar o resultado, apesar do cenário externo.
É um conceito no qual acredito bastante: não adianta reclamar do que está acontecendo lá fora, porque não temos controle sobre isso. Precisamos é entender o que está acontecendo e, a partir desse cenário, saber o que pode ser feito dentro da nossa zona de controle. Portanto, meu grande desafio é conseguir manter as equipes focadas nas nossas fortalezas internas para, independentemente das tormentas, das turbulências e das tempestades, conseguirmos manter o nosso barco no caminho correto.
E até onde a Renault pretende chegar na América Latina?
Estamos há bastante tempo em países como Argentina, onde a Renault completou 60 anos; Colômbia e Chile, onde já completamos 50 anos; e acabamos de fazer 20 anos da fábrica no Brasil. Temos um histórico importante na região e todos os investimentos visam continuar crescendo mais rápido que o mercado. Conseguimos fazer isso nos últimos anos e temos um objetivo claro, definido pelo nosso plano plurianual, de chegar ao patamar de 600 mil carros vendidos na América Latina até 2022, de acordo com o crescimento de cada país, com uma gama de produtos e, obviamente, de forma rentável, sustentável e, sobretudo, com clientes satisfeitos. Pretendemos atingir essa meta por meio do fortalecimento da imagem da marca, da melhoria constante dos serviços que prestamos aos nossos clientes, com o melhor produto e o melhor serviço para que esse crescimento não seja pontual, mas um ponto de passagem sustentável.
Como o Brasil se posiciona na América Latina em termos de mercado?
Isso sempre tem algumas variações de acordo com o mercado que cresce mais ou menos, mas, via de regra, o Brasil representa 50% do mercado da América Latina e, em ordem de grandeza, um pouco mais se pegarmos só América do Sul, sem o México. Esses números variam de acordo com a dinâmica de cada um dos mercados e são resultados do plano do que fazer em cada um dos países da região. Cada presidente da Renault – Brasil, Argentina, Colômbia – tem um plano plurianual e cada país tem a sua perspectiva de crescimento. No Brasil, temos o objetivo muito claro de continuar crescendo e já estamos crescendo de forma contínua há mais de 10 anos, quando dobramos a participação de mercado e estamos batendo recordes em cima de recordes. Fechamos 2018 comemorando, pela primeira vez, a superação da barreira de 8% de mercado no Brasil e, neste ano, já estamos a 8,8%, o que é um crescimento contínuo.
Segundo a Anfavea, o carro no México é 18% mais barato que no Brasil. Como administrar esse custo Brasil?
O custo Brasil é um conceito bem amplo. O resultado do estudo mostra, efetivamente, que neste momento e nesta condição o México está mais competi tivo. Historicamente, para ter sucesso no Brasil a montadora tinha de fabricar localmente, mas, nos últimos anos, temos visto uma série de acordos bilaterais ou multilaterais e isso começa a abrir o Brasil para outras pontes. Como responsável pela América Latina tenho de buscar a maximização do resultado; se hoje é mais barato produzir no México e não tem imposto de importação no Brasil, usaremos essa alavanca. O País tem de buscar o caminho da competi tividade; existe a competitividade da por teira para dentro – e a Renault do Brasil, da porteira para dentro, é uma das mais competitivas do Grupo –, mas perdemos competitividade quando vamos da porteira para fora. Por isso, esperamos ansiosamente as políticas macroeconômicas para o avanço do País e o aumento da competitividade da economia como um todo. É disso que precisamos para sermos competitivos em um mercado cada vez mais globalizado. Todos os governos estão preocupados com a competitividade, e a velocidade que cada país vai avançar dependerá de quão eficiente for para destravar essa pauta.
Os carros produzidos na América Latina são desenvolvidos no Centro de Engenharia e Design no Brasil?
Vivemos uma economia global e não existe uma regra única em termos de desenvolvimento de produtos. Temos projetos globais que são adaptados para o Brasil e temos projetos que são desenvolvidos no Brasil e que se tornam globais. Em Curitiba, são mais de 1.000 engenheiros trabalhando na Renault Tecnologia América para o desenvolvimento local, mas também desenvolvendo veículos e tecnologias que serão usadas na Rússia, na Índia, na França... Existe uma mescla e isso é muito interessante, porque os engenheiros têm a capacidade e a oportunidade de trabalhar em escala global.
A empresa inaugurou a quarta unidade industrial em Curitiba, de injeção de alumínio. Esse complexo se insere no contexto global?
A inauguração da Curitiba Injeção de Alumínio (CIA) foi a última etapa de um grande ciclo de investimentos de lançamento de produtos e modernização da fábrica de motores. São quatro unidades fabris instaladas em Curitiba: veículos de passeio, utilitários, motores e injeção de alumínio. Esse ciclo de investimento foi iniciado há alguns anos com o objetivo claro de produzir blocos e cabeçotes para serem utilizados nos veículos produzidos no Brasil e para produzir os motores que são utilizados pelas plantas de Brasil, Argentina e Colômbia. A implantação da CIA e a modernização da fábrica de motores estão dentro do contexto de produção da América Latina, porque tratamos como estratégia única. Além das quatro plantas no Brasil, temos uma na Argentina, uma na Colômbia e uma planta de caixas de câmbio no Chile, que alimenta todas as fábricas da região.
O mercado de automóveis está se transformando com inúmeras novidades tecnológicas. Como o senhor vislumbra o carro no futuro?
Do ponto de vista de quem faz Engenharia vivemos um momento riquíssimo, porque estamos em evolução, em completa transformação daquilo que é automóvel e daquilo que vai ser o automóvel. Vivemos um momento especial do ponto de vista de aprendizado, desenvolvimento e oportunidades, e podemos esperar que os automóveis se transformarão mais, nos próximos 10 anos, do que se transformaram nos últimos 50 anos. Essa mudança é incontornável globalmente, com a chegada dos veícu los autônomos, elétricos, conectados e até mesmo dos veículos compartilhados. Essa transformação traz grandes desafios para as indústrias e, por isso, estamos fazendo grandes investimentos. Este é um momento de tensão para a indústria automotiva, pois, ao mesmo tempo em que temos de obter sucesso no mercado atual, precisamos construir o que vai nos permitir ter sucesso no futuro. Precisamos ter uma equipe preparada para passar por esse momento histórico que dá muito prazer, pois não é sempre que temos uma janela de transformação para fazer parte.
E qual é o perfil do engenheiro que as montadoras precisam?
Independentemente da parte técnica, a Engenharia dá uma base muito sólida para qualquer profissional, que é a capacidade de ter variáveis, de ter ferramentas para resolver problemas, de olhar um problema, dividir em partes e endereçar a resolução de cada parte para a solução global. Essa é uma competência importante para qualquer profissional e muito forte na Engenharia. As técnicas e as tecnologias variam de acordo com o tempo, mas a capacidade de pensar de forma lógica, racional e estruturada é a base que permanece. O que costumo sugerir para qualquer profissional é que desenvolva a capacidade de raciocínio lógico estruturado; a capacidade de análise e de síntese; a visão de onde quer ir e como será a construção desse caminho. E que tenha disciplina para executar esse plano de ação. Pode até não ser uma questão tão nobre, mas o que nos leva ao resultado como profissionais e pessoas é a disciplina para executar aquilo que foi planejado. Recomendo para os novos engenheiros ter capacidade de continuar aprendendo, de entregar performance, de fazer diagnóstico, sintetizar, ter visão, construir e executar o plano para entregar resultado. Isso para mim é o segredo, é o ponto fundamental e é o que sempre fiz.
Por que o senhor escolheu a Engenharia Automobilística como carreira?
O que me levou a fazer automobilística foi que, desde muito cedo, sempre fui apaixonado pela Fórmula 1. Quando o Nelson Piquet ganhou o primeiro ou segundo título, eu tinha sete ou oito anos de idade e saí comemorando na rua, jogando papel picado para cima. Ninguém sabia o que eu estava comemorando! Quando tinha grande prêmio nos fins de semana e meu pai recebia o jornal na segunda-feira, eu recortava as matérias e guardava em uma pasta. Meu sonho de criança era ser piloto de Fórmula 1, mas, infelizmente, não tive condições financeiras de seguir esse caminho. Então, o caminho para chegar na Fórmula 1 era ser engenheiro de uma equipe de Fórmula 1. Depois, passei a ter como foco trabalhar em uma montadora. O destino quis que eu viesse trabalhar na Renault que, além de montadora, foi 12 vezes campeã de Fórmula 1 com seu motor, o segundo mais campeão da história da competição. Assim, acabei em uma montadora que tem o automobilismo no sangue e realizei meu sonho de estar perto desse mundo.
E por que optou por estudar na FEI?
Por causa da Engenharia Automobilística e porque a FEI sempre teve o nome muito forte e grande capacidade acadêmica. Fui aluno dos professores Ricardo Bock, Rui Blanco, do Garcia na parte de motores, do Papaleu na parte de materiais. O Ricardo Bock era responsável pela cadeira de Automobilística e tive muitas oportunidades de fazer projetos com ele. Fizemos um projeto de formatura que tinha uma turbina a gás que alimentava um motor elétrico – o Ecotec. Eu e meus colegas de equipe antecipando um pouco as tecnologias futuras.
O que o inspira na carreira?
Paixão! E paixão é algo que não dá para explicar. Meu pai era advogado, foi delegado de Polícia em São Bernardo do Campo, mas nunca me falou para cursar Direito, ao contrário, sempre me dizia para eu fazer aquilo que gostasse, aquilo que eu tivesse paixão. O sucesso é a consequência da paixão! O que me move é a paixão, desde o começo, essa paixão pelo automóvel, paixão por fazer e hoje, em particular, duas paixões me movem do ponto de vista profissional. A primeira é a paixão por criar, por fazer coisas que estarão aqui depois que eu não estiver mais, por deixar um legado; e a segunda é cuidar das pessoas. Ao longo da minha carreira tive pessoas absolutamente fundamentais para meu desenvolvimento, que acreditaram em mim. Hoje, uma das minhas paixões é olhar as pessoas que contratei como estagiárias e que hoje são gerentes ou diretores. Acho que temos uma missão.
Encontramos na nossa vida pessoas que nos puxam para frente e a nossa obrigação é puxar as que vêm atrás. Quando penso em um grande líder ou uma pessoa marcante, vem à minha mente duas grandes características: aqueles que eram exigentes, que demandavam, ao mesmo tempo em que estavam ali para ajudar. E procuro desenvolver isso com minhas equipes. A pessoa que desenvolve não é aquela que fala que está tudo legal, mas a que diz que você pode mais, que quer mais de você, que diz ‘você pode fazer melhor’. Tive tantas oportunidades, tantas pessoas foram tão bonitas comigo, que é minha obrigação fazer o mesmo, e isso dá muito prazer.
