Desde 2013 a engenheira eletricista Denise Santos, formada pelo Centro Universitário FEI em 1990, é a CEO de um dos maiores complexos hospitalares do País: a BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo. Ao migrar da indústria para o segmento da saúde em 2008, a engenheira foi a primeira mulher a comandar uma rede de hospitais no Brasil (Hospital e Maternidade São Luiz) e, desde então, tornou-se uma referência de gestão de sucesso na área. Ao aliar raciocínio lógico e pensamento racional, típicos da formação em Engenharia, com a experiência em administração e gestão, Denise Santos tem realizado o objetivo central de sua escolha pela Engenharia, que era construir um mundo melhor para todas as pessoas.

A senhora tem vasta experiência na indústria e foi a primeira mulher a comandar uma rede de hospitais no Brasil. Como foi essa mudança de trajetória na carreira?
Quando escolhi a Engenharia, pensava na transformação e no desenvolvimento de projetos que contribuíssem para a construção de um mundo melhor para as pessoas. É isso que tenho perseguido durante toda a minha trajetória profissional e, nessa busca, as coisas foram acontecendo naturalmente, inclusive os cargos de liderança. Conforme os desafios foram surgindo, também fui me preparando para assumi-los e superá-los, planejando e direcionando minha carreira para sempre estar preparada para o próximo passo da minha trajetória profissional. Fui para o Hospital e Maternidade São Luiz para começar um novo ciclo de profissionalização na empresa, e realmente fui a primeira mulher a assumir essa posição. Assim como fizemos aqui na BP, também promovemos uma transformação de sistemas para automatização de processos, com níveis diferenciados de lideranças. Foram três anos de trabalho muito intenso. Ao final do primeiro ano e meio decidiu-se, inicialmente, pela expansão da rede, mas um acordo dos acionistas direcionou para a venda do hospital. Acho que a venda do São Luiz, uma bandeira forte em São Paulo, para uma companhia do Rio de Janeiro – a Rede D’Or – marcou o começo da consolidação do setor hospitalar no País. Por isso, considero que ingressar no segmento foi bastante enriquecedor, porque trouxe desafios muito diferentes daqueles com os quais eu estava acostumada na área de tecnologia. Depois de mais de 10 anos atuando no setor da saúde, eu diria que foi uma mudança feliz e um privilégio migrar para um segmento no qual o cuidado com as pessoas é a essência de tudo, algo totalmente alinhado aos meus objetivos profissionais e de vida.

O que o pensamento lógico e racional de um engenheiro agrega de valor para o comando de um polo de saúde?
Existe todo um universo de gestão que é muito parecido em qualquer organização privada. O olhar de um engenheiro pode ver essas semelhanças e priorizar os pontos que demandam agilidade na busca de soluções. A experiência em ciclo de receita, gestão por projetos, ganho de sinergia, gestão de estoques, entre outras atividades, pode ser muito favorável no setor da saúde ao ser usada para promover as melhores práticas e contribuir para a qualidade assistencial. Sem dúvida, o lado racional e lógico da Engenharia ajuda muito na hora de planejar a implantação de um novo projeto. Um exemplo prático disso é que, na BP, implantamos o Lean Six Sigma no centro cirúrgico, trazendo mais eficiência aos moldes de uma indústria. Ou seja, quanto mais eficiência tivermos em fazer uma limpeza de sala cirúrgica, com os materiais adequados e prontos para uma próxima cirurgia, com mais propriedade e rapidez vamos atender o próximo paciente.

O setor da saúde atrai engenheiros?
O setor da saúde atrai não só engenheiros, mas muitos outros profissionais que podem trabalhar em diversas frentes de atuação. A BP é um ‘mini Brasil’, com uma pluralidade de profissionais de diferentes áreas. E isso não é só aqui, pois o setor da saúde é muito diverso e o momento do segmento requer bons profissionais de diferentes áreas. Vivemos em um ambiente global e precisamos ter um olhar coletivo e plural sobre cada situação. Por isso, acredito que é importante ter uma diversidade nos vários níveis da liderança, inclusive entre CEOs. Precisamos de mulheres, mas também de pessoas de gerações e idades diferentes, com vivências profissionais diversas e visões diferentes de mercado, coexistindo no mesmo ambiente. Na BP, valorizamos a competência e a diversidade. Por isso, tomamos a decisão de criar, no primeiro nível executivo, uma heterogeneidade de profissionais bastante abrangente, com pessoas de segmentos distintos e não só da área da saúde. Temos médicos, enfermeiros, engenheiros, administradores, advogados, físicos e profissionais com outras formações. O primeiro nível de gestão é composto por profissionais de 37 a 67 anos de idade; gerações e mercados distintos, homens e mulheres coexistindo. E esse é só um exemplo, pois a diversidade se nota também nos demais níveis. Sem dúvida, esse olhar múltiplo enriquece as discussões que podem contribuir para a busca de soluções que talvez não seriam viáveis se todos tivessem experiências parecidas. Os resultados são ótimos, pois cabeças diferentes trazem discussões mais sofisticadas e soluções mais criativas.

Qual é o perfil ideal de engenheiro para atuar no setor da saúde?
Escolhemos a profissão muito cedo e é natural mudar de carreira e se reinventar ao longo da vida. Portanto, mais do que um tipo específico de engenheiro, a área da saúde requer pessoas que queiram trabalhar com gente. É claro que tem um grande universo de atuação que um perfil mais analítico, detalhista e racional pode se dar bem, mas saber lidar com vidas, seja fazendo gestão de pessoas, seja lidando com clientes ou com áreas próximas, é uma habilidade essencial em um serviço como o de saúde. Esse setor exige competências comportamentais peculiares, como saber lidar com pressão, ter senso de urgência e, mais do que só focar na qualidade dos serviços, pensar em como o seu trabalho, ainda que na parte de gestão ou operacional, pode impactar positivamente na experiência do paciente e ajudar na promoção da saúde.

Um relatório da Organização Mundial da Saúde indica que entre 20% e 40% dos gastos mundiais no setor não são aproveitados devido à ineficiência. Quais são os gargalos na área?
O grande tema do momento é o modelo de remuneração dos serviços. Temos de sair do ‘Tudo o que eu usei, eu cobro’ para o ‘Tudo o que eu fiz bem feito, eu recebo’. O modelo atual não estimula a eficiência, pois não importa o quanto de material foi usado para determinado procedimento, pois vou receber. Já os modelos em discussão premiam um desempenho superior, pois remuneram pelo desfecho. Precisamos ter processos bem azeitados e qualidade em cada etapa do cuidado para fazer um uso racional dos recursos e garantir resultado. Oferecer saúde integral com foco em prevenção e promoção é outro desafio, pois cada real investido em prevenção e promoção evita um gasto muito maior em tratamento e reabilitação. Do ponto de vista de um sistema integrado, isso faz toda a diferença. O paciente também tem um papel muito importante nesse processo e precisa adotar hábitos saudáveis para garantir boa saúde e desinflacionar o sistema.

O que o uso indevido dos prontos-socorros pela população impacta em termos de custos para o serviço?
As pessoas estão em busca de comodidade para solucionar problemas de saúde simples e o uso inadequado desse serviço pode impactar negativamente na qualidade do atendimento e na experiência dos pacientes. Muitos brasileiros têm usado o pronto-socorro como uma espécie de ‘consultório a jato’ em vez de usá-lo para a finalidade devida, que é tratar urgências. E o mau uso do serviço de emergência tem sobrecarregado o canal de entrada dos hospitais. O resultado é superlotação, atendimento mais demorado e custos mais altos. Com isso, os hospitais precisam disponibilizar mais profissionais multidisciplinares para atenderem a alta demanda e há um aumento nos custos. Uma solução seria promover um processo educacional com a população no sentido de alertar para a importância de ir ao consultório em situações de não emergência médica, de forma a não superlotar os prontos-socorros.

Como seria o modelo ideal de acesso à saúde para a maioria da população?
Esse modelo é baseado no conceito de saúde integral, em que os recursos são aplicados para maximizar a promoção da saúde. Não basta tratar a doença; precisamos pensar no ciclo de vida, da infância ao envelhecimento, e proporcionar qualidade de vida em todos esses momentos. A expectativa de vida dos brasileiros está aumentando e, com mais idosos, a incidência de doenças crônicas também tende a aumentar. Então, para oferecer mais qualidade de vida e focar mais em prevenção, o conceito de saúde integral deve fazer parte do dia a dia de forma preventiva, com a finalidade de evitar doenças; preditiva, por visar a identificação das doenças que podem acometer a população e por antecipar o cuidado; participativa, com o objetivo de apostar na relação entre médico e paciente e dar condições para que o paciente possa fazer escolhas de acordo com suas necessidades; e, por fim, personalizada, com o cuidado individualizado. Se usarmos esse conceito com o auxílio das novas tecnologias vamos avançar na redução da incidência de muitas doenças e diminuir os custos com medicamentos, internações e tratamentos.

Atender a população de idosos está entre os desafios mais complexos?
As despesas dos planos de saúde com assistência são altas e estão relacionadas ao aumento da expectativa de vida, à ineficiência de alguns segmentos, e até mesmo à negligência das pessoas com a própria saúde. Para resolver isso é necessário ter a coparticipação do indivíduo no processo, seja por meio da adoção de bons hábitos ou pelo uso consciente do sistema de saúde. A BP tem um exemplo que é o Ambulatório dos Associados, formado em sua maioria por indivíduos de mais idade que recebem acompanhamento médico e multiprofissional, com apoio de psicólogos, enfermeiros e nutricionistas, sempre com foco em prevenção e promoção da saúde. Esse grupo usufrui toda a infraestrutura da BP e dos nossos parceiros. O produto tem o médico de família como ator principal do cuidado e um sistema que consolida informações, o que permite agir proativamente, além de incentivar o autocuidado. Com esse modelo aumentamos a satisfação dos associados, criamos uma relação de confiança e garantimos diminuição de desperdícios e internações. É mais um olhar para o que chamamos de Medicina 4P: preventiva, preditiva, participativa e personalizada. Esse modelo deu tão certo para os nossos associados que se tornou um produto que oferecemos para as operadoras de planos de saúde, que é o BP 360 – Gestão Integrada de Saúde.

Como equacionar atendimento com qualidade e eficiência operacional, especialmente nos hospitais que atendem pacientes que dependem do SUS?
Do ponto de vista teórico, o Sistema Único de Saúde é o melhor do mundo, com atenção básica, média e alta complexidade, englobando diferentes serviços assistenciais. Mas fazer a gestão unificada é o grande complicador. O Brasil é um País de dimensões continentais e não tem a integração dos sistemas dos diversos players para que seja possível ter uma visão única do paciente. Nesse sentido, é fundamental que iniciativas privadas e públicas busquem soluções juntas. As instituições privadas podem colaborar muito para a melhoria do SUS ao compartilharem com as instituições públicas a expertise e o know-how desenvolvidos em capacitação de gestores e profissionais do setor, nos modelos de gestão e na incorporação de novas tecnologias. As iniciativas também devem levar em consideração todo o ciclo do cuidado, desde a prevenção até a reabilitação.

Quais iniciativas vêm sendo desenvolvidas desde que a senhora assumiu a presidência da BP?
Quando, em 2013, fui convidada para assumir a posição de CEO na BP, tínhamos alguns desafios estruturantes para que a instituição pudesse recuperar a posição de destaque que sempre teve no cenário da saúde do País. Era necessário recuperar o Ebitda, negativo há alguns anos; reposicionar a marca no mercado e, por fim, garantir a perenidade da organização do ponto de vista de governança, o que significa, inclusive, aprovar novas regras que garantam a sucessão dos dirigentes eleitos, processo que concluímos em 2018 com a aprovação de um novo Estatuto Social, mais moderno e inspirado nas melhores práticas de governança corporativa. O trabalho de reposicionamento de marca foi gestado por muito tempo e, no fim de 2016, quando anunciado, começou o maior desafio: dar concretude para todo o plano. Esse processo envolveu mudança de logo, fachadas novas e transformações estruturais para garantir uma melhor qualidade assistencial e de atendimento. Incentivamos todas as áreas a entregarem de fato essa nova BP a cada paciente, seja em uma consulta, cirurgia ou em um exame. Todo esse trabalho foi desdobrado em projetos e iniciativas, muitos acompanhados pelo Escritório de Projetos (PMO) por meio de indicadores mensurados periodicamente, nos quais as diversas áreas participam ativamente. Desse conjunto de iniciativas saíram, e ainda saem, soluções importantes para melhorarmos a experiência do nosso cliente. Um bom exemplo é a Academia de Excelência no Atendimento BP que busca, a partir de treinamentos customizados, construir uma cultura na qual a experiência do cliente com o atendimento seja memorável. Outro projeto em curso e que tem impacto direto na experiência dos clientes é a estruturação do Command Center, voltado para o acompanhamento sistematizado de toda a jornada do cliente, passando pela reestruturação dos pontos de contato, previsibilidade e antecipação de demandas, arquitetura de fluxos mais inteligentes e que tragam agilidade e segurança, escala de trabalho alinhada à demanda, entre outros ganhos operacionais que impactam positivamente toda a cadeia da saúde. Queremos ser reconhecidos como um polo de saúde com o compromisso de oferecer soluções completas e com excelência para clientes de diferentes perfis em todas as fases da vida. Posso dizer que 2018 foi o fim de um ciclo vitorioso de mudanças importantes e, ao mesmo tempo, o início de um novo ciclo. Agora, novos temas surgem, como a expansão dos serviços e a forma como incorporamos novidades em um processo importante de transformação digital e inovação. Já demos alguns passos importantes, como a utilização de inteligência artificial em processos que podem trazer mais subsídios na tomada de decisão médica. Também demos os primeiros, mas firmes, passos na era da cirurgia robótica, com a aquisição do Da Vinci Xi® Surgical SystemTM, a mais moderna versão do robô cirúrgico existente no mercado e que, em menos de um ano, já nos permitiu ter uma produção relevante no cenário das cirurgias robóticas do País.

Qual é o segredo para administrar um universo tão complexo de pessoas como as que compõem a BP?
Somos excelentes porque somos diversos. A diversidade faz com que tenhamos, dentro de casa, a realidade que está fora dos nossos muros, e com que as soluções encontradas para os desafios que o mercado impõe sejam mais aderentes à realidade. Existem diferentes perfis e há de se enxergar o estilo de comunicação de cada colaborador para instigá-lo adequadamente em cada desafio. Esse conceito é valiosíssimo para um líder. Hoje, a diversidade é primordial para os negócios. Os clientes são diversos. Então, a pluralidade dos profissionais acaba representando esses clientes e contribui para que tomemos as melhores decisões e busquemos por soluções cada vez mais assertivas.

Qual é a importância do Prêmio Executivo de Valor 2018, na categoria Saúde, que a senhora recebeu?
Meu papel como CEO de uma instituição como a BP permite uma atuação relevante também fora dos muros e, nesse sentido, tenho algumas conquistas pessoais que refletem o bom trabalho de todo o time que lidero, como o prêmio concedido pelo jornal Valor Econômico. Mais do que um reconhecimento pessoal, uma conquista como essa é um sinalizador de que as ações e o que tenho feito têm gerado impacto na vida das pessoas e são percebidos como corretos pelo mercado, pelos pares, pelo setor. E, mais do que tudo, é o reconhecimento do trabalho de um grande time.

A senhora se formou em 1990 na FEI e, por volta de 2000, já estava assumindo toda a divisão para projetos de redes móveis da Siemens no Brasil. A que atribui essa ascensão tão rápida?
São vários fatores que determinam o progresso na carreira. Além da dedicação, cursos de especialização e contribuições de grandes profissionais colaboram para que possamos nos desenvolver dentro da profissão. Eu havia saído do Ensino Médio certa do que almejava profissionalmente – um pouco por influência do meu pai, que também é engenheiro. Avaliei, também, que o curso poderia abrir um leque de opções de carreira mais abrangente para mim. E, junto a isso, tinha o forte desejo de criar alguma coisa que transformasse a vida das pessoas: uma máquina ou um processo que impactasse a sociedade de forma positiva. A minha escolha pela área de Exatas, e especialmente pela Engenharia, se deu em uma época em que poucas meninas optavam por esse curso. Além disso, comecei a estagiar logo no início da graduação. Efetivamente, o trabalho entrou cedo na minha vida, antes mesmo dos estágios. Na fase dos estágios, passei por várias empresas até que, aos 20 anos, consegui um estágio na multinacional alemã Siemens, onde permaneci por 18 anos. Na companhia, tive a chance de vivenciar diversos setores e, muito jovem, fui conquistando posições de liderança. Estive nas áreas da Indústria, Marketing, Logística, Vendas, Gestão de Projetos, Produtos, entre outras. Fiquei seis meses na Alemanha e cheguei a diretora da América Latina. O caminhar da carreira indicou que eu deveria aprimorar-me na área de Negócios. Fiz duas pós-graduações em Administração e um MBA puro com extensão internacional. Esse conjunto de fatores certamente foi decisivo para definir minha trajetória profissional.

Estudar na FEI ajudou nesse caminho?
Na FEI, sempre fomos orientados a ter uma visão de contexto amplo, da importância de que ter a visão ampliada não significa deixar de lado o processo de análise crítica. Passei por diversas disciplinas nas quais testávamos a teoria com exemplos práticos. A FEI sempre privilegiou trabalhos em equipe, o que no mundo corporativo é fundamental, assim como lidar com temas complexos e achar caminhos simples de resolução. Tenho ótimas lembranças da faculdade, dos campeonatos esportivos às aulas de maior dificuldade. Sempre foi um ambiente leve, divertido e, ao mesmo tempo, buscava tirar o melhor de cada um de nós. Foram tempos memoráveis dentro da universidade.

Na sua opinião, o que resume um ‘ser saudável’?
O conceito de ser saudável ultrapassa o significado de apenas não apresentar alguma doença, mas abrange o bem-estar físico, mental e social. Por isso, promovemos iniciativas na BP que proporcionam um ambiente inclusivo, humanizado e acolhedor para nossos colaboradores. Oferecemos, por exemplo, o Programa Viva 365, com a finalidade de promover a qualidade de vida dos colaboradores, estimulando o protagonismo por meio de ações de apoio às mudanças de hábitos e estilo de vida. O programa tem foco em cinco aspectos: saúde física, saúde emocional, saúde intelectual, saúde financeira e saúde social. O Núcleo de Saúde do Colaborador é outra iniciativa com foco no nosso time. Oferecemos atendimento ocupacional e assistencial por meio de equipe multiprofissional composta por especialidades como Clínica Geral, Enfermagem, Acupuntura, Psiquiatria, Psicologia, Nutrição e Fisioterapia. Contribuir para a manutenção da saúde dos colaboradores é um papel muito importante para nós. Por isso, estamos sempre implementando melhorias e elaborando projetos que garantam um impacto positivo no dia a dia do nosso time.